BIG Footage Eagle : Evolution de la situation au sein du groupe DEVOTEAM = Stable

Rappel du Post du December 5, 2012

Hormis le départ de 403 salariés chez Ericsson dont certain restent étrangement dans les locaux de DEVOTEAM (86 A France Levallois et Massy, des départs volontaires ou non de salariés consultants et du back office mais également de hauts managers; Nous n’avons toujours pas a ce jour de nouvelle de vers quoi Eagle nous entraine. La stratégie ne risque pas d’être soumise aux représentants du personnel prochainement, il n’y en a plus depuis le tout début de juillet (ni DP, ni membres du CE), les CHSCT sont en procédure d’annulation. Néanmoins les licenciements semblent encore se renforcer.

 

DEVOTEAM reinvente le pandemonium

La direction bicéphale ne sait pas communiquer sur sa stratégie, les salariés atteints par les RPS ne savent plus quoi penser et ceux atteints par les TMS ne savent plus quoi panser.

 

 

 

 

 

 

 

 

Au 1er trimestre 2012, un projet de filialisation du secteur Telecom&Media, première étape de 3 filialisations a été soumis au Comité d’entreprise. Le projet fut abandonné au prétexte de fuites selon la direction, d’hémorragies internes pour les représentants du personnel. Le chantier fut cependant réintroduit en juin 2012. Pourtant, dès mai S2B( @S2Bentzmann) communiquait en externe sur la transformation de l’entreprise.

Devoteam se garde bien d’évoquer le Lean Management car le 6 janvier 2012, le tribunal de grande instance de Nanterre avait débouté de sa demande la direction de l’entité Capgemini Technology Services (devenue application services), qui avait assigné en référé le CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) de Capgemini TMD sur l’intervention de Me Cadot avocat conseil du Comité d’Entreprise de DEVOTEAM.

Début juillet le président Stanislas de Bentzmann annonçait à la presse (BFM) et en interne par vidéo interposés le démarrage de la phase 2 du projet Eagle ; par conséquent le début opérationnel de la « transformation » du groupe DEVOTEAM. Du reste, S2B expose les futures modifications de conditions de travail : 2 seniors chez le client, 3 juniors tapis dans l’ombre en back office pour un projet qui travaille dans un mode de « contrôle systématique des procédures « (1).

« On a pu séparer les taches pour faire baisser leur cout en concentrant expérience et intelligence (2).

Ce qui est important dans la vie d’une entreprise c’est le rythme (3).

On doit revisiter nos offres, notre façon de travailler et repartir en avant (4).

Apporter le maximum de valeur au marché (5).

Recentrer les offres (6).

Nous étions organisé en laissant énormément d’initiatives locales (7).

La problématique de clients est différente (8) ».

Etc.

Durant tout l’été Stanislas de Bentzmann, par ailleurs vice-président de Croissance Plus n’a pas cesser de glorifier des proposition ultralibérales au nom de son think tank pour casser le code du travail français dont l’apothéose fut l’émission « C politique » du dimanche 16 septembre 2012 durant la fête de l’Humanité.

Le 28 aout 2012, S2B publiait dans l’intranet WEEZ de DEVOTEAM un post dont sont extraites les lignes suivantes :

« Devoteam se transforme » : Nous finalisons la proposition de valeur de 3 de nos 7 offres groupe, ou plates-formes de croissance (Cloud, Telco NetworkTransformation, et ESM).

Aujourd’hui, puisque notre stratégie évolue, nous devons adapter l’organisation et la gouvernance de l’entreprise. Ainsi, durant les trois derniers mois, nous avons travaillé à définir une nouvelle organisation et la gouvernance adaptée, en suivant trois objectifs clés :

Promouvoir les offres du groupe

Accélérer le déploiement de notre modèle opérationnel

Simplifier et clarifier notre modèle de gouvernance

Un projet de filialisation de Telecom&Media

Mi-septembre la direction décida du passage en force de la filialisation de DEVOTEAM T&M dont la maison mère est Tertio en GB première étape du projet de restructuration du groupe, puis fut stoppé par le TGI de Nanterre le 6 novembre 2012.

Aujourd’hui l’employeur tente de tirer un avis du CE sur le projet global de restructuration ce qui permettrait la validation de DEVOTEAM T&M dont les salariés ne sont toujours pas revenus chez DEVOTEAM SA.

Le DS DEVOTEAM Alexandre Pahoni a remplacé de juillet à novembre le secrétaire du CE malade en qualité d’adjoint et à permit la mise en œuvre de l’expertise SYNDEX ainsi que la communication des éléments constituant les conclusions de Me Cadot qui a plaidé au TGI de Nanterre.

Le secrétaire du CHSCT de Levallois, DSC CFE-CGC Pascal Pideri a orienté le CHSCT de Levallois prévenant les multiples entraves qui aurait permis un passage en force de l’employeur.

Le CHSCT a voté à l’unanimité le principe d’expertise « grands Projet » et « Lean Management », points qui seront à l’ordre du jour une fois que la direction aura décidé de réunir le CHSCT sur des droits d’alerte (dont les délais de prévenance ne devraient pourtant pas passer 24 heures) qui datent de deux mois. Me Borzakian a saisi le TGI de Nanterre quant aux entraves.

Tous salariés confondus quelques soient leur zone géographique dont les représentants du personnel français, ne comprennent pas la stratégie telle que la direction la présente. Les documents communiquées sont incomplets, voire manquants (business plan par exemple, orientations précises du plan formation), d’autres documents se contredisent. Les acteurs patronaux mentent effrontément (Cf. Laurence Dubois lors d’une réunion de la commission formation) ou déclarent la restructuration abandonnée par exaspération (cf. Le secrétaire général lors du dernier CE).

LE RS CFE-CGC, Pascal Pidéri a appuyé la délibération CE DEVOTEAM SA du 29 novembre.

« Les élus ne sont en mesure de rendre un avis motivé ce jour et soumettent à la direction des questions complémentaires et des demandes d’approfondissement ».

Le CHSCT de son côté est en contact avec les experts et s’apprête à mandater les cabinets pour établir et comprendre les risques que l’employeur ferait subir aux salariés qui sont suspendus aux décisions des IRP, cela afin de clarifier les conditions de travail qui ont déjà changées et conserver la possibilité d’accompagner les travailleurs durant la transition si la (ou les) restructuration(s) se réalise(nt).

Nous attendons à cette instant les éclaircissements de la direction sur cette totale déroute.

 

Notes : S2B nous explique qu’il entend gérer l’entreprise en services Lean Management mais emploie un vocabulaire qui le cache.

(1) Caractéristique du Lean management dans les services en particulier.

(2) Comme l’exemple du ohnisme.

(3) Curieusement l’évocation du rythme ne peut faire penser en terme de constance qu’au takt time dans ce contexte.

(4) Pour exemples : Kanban, implique une remise en cause du système de production existant (Ohno, 1988), Le cycle PDCA amélioration continue des performances.

(5) Value Stream Mapping (VSM) et suppression de toute activité à non-valeur ajoutée.

(6) Le Lean Management s’attache à recentrer les évolutions sur leur valeur ajoutée et ainsi obtenir des résultats opérationnels et financiers rapides.

(7) Recherche de standardisation, taylorisme, fordisme, ohnisme.

(8) C’est entre autres ce qui distingue le taylorisme ou fordisme du toyotisme, on passe de la production à la demande au flux tendu.

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